We lopen al een tijdje mee in de marketing- en communicatiebranche, en al die tijd horen we hetzelfde.

De meeste fusies mislukken. Schattingen lopen uiteen van 60 tot 80%.

What the fuck>

Ik bedoel, hoe dan?

Waarom blijft dat percentage zo hoog?

Uit de gesprekken die we hebben gevoerd met directeuren en adviseurs blijken rationele motieven de overhand te hebben met fusies. Schaalvergroting, efficiëntie, financieel en strategisch voordeel bepalen of het wel of niet tot een overname of fusie komt. De zachte kant komt vaak niet aan bod. Gewoon omdat er geen tijd voor is, of later wel een keer komt.

En daar gaat het mis.

Althans, daardoor wordt de kans groter dat het misgaat.

Als draagvlak ontbreekt, als medewerkers niet worden meegenomen in het verhaal, als ze niet mogen meedenken over een nieuwe identiteit, cultuur en visie, dan moet je van goede huizen komen om de overname alsnog succesvol te maken.

Fusies mislukken vaker dan ze slagen

Mergers & acquisitions (M&A) zijn berucht om hun lage slagingspercentage. Tussen de 55% en 77% van alle fusies levert niet het verwachte rendement op (Pavese-Kaplan, 2011). Gebrekkige culturele integratie, onderschatting van menselijk gedrag, en het onvermogen om een gedeeld toekomstperspectief te formuleren, blijken keer op de keer de verklaring voor een mislukkig te zijn.

Een fusie wordt als mislukt beschouwd wanneer de beoogde voordelen, zoals synergie, groei, efficiency of marktpositie, niet of slechts gedeeltelijk worden gerealiseerd, én wanneer dit gepaard gaat met verlies van interne cohesie, motivatie of draagvlak. Wetenschappelijk gezien gaat het vaak om structureel achterblijvende prestaties, uittreding van talent, cultuurconflicten of dalend vertrouwen onder medewerkers, klanten of leden (Koi-Akrofi, 2016).

Organisaties blijken zachte factoren (cultuur, waarden, symboliek, identiteit) systematisch te onderschatten in het fusieproces (Goksoy, 2019). Leiders focussen primair op juridische, financiële en operationele integratie. Dat leidt dikwijls tot ‘technical success, human failure’.

Cultuur als succesfactor

Tijdens een netwerk-event van de Dutch Dream Group (Groei door focus) raakte ik in gesprek met Coen Sandberg van Intersaction, een investeerder in MKB-bedrijven. Ik vroeg hem waarom zoveel fusies mislukken. Sandberg betwistte de hoogte van het percentage in relatie tot het woord ‘mislukking’. “Een fusie kan niet uitpakken zoals je hoopte, maar financieel altijd nog aardig rendement opleveren.”

Maar na de kanttekening, legde hij vrijwel direct de vinger op de zere plek. Het verschil tussen slagen en mislukken zit ‘m in de voorbereiding. “Sommige directies maken er werk van. Ze ontwikkelen een gemeenschappelijke visie, hebben één verhaal en één ambitie die ze gepassioneerd uitdragen. Wanneer zo’n verhaal achteraf moet worden verzonnen, dus nadat de fusie heeft plaatsgehad, is het lastig om de verschillende bloedgroepen nog bij elkaar te krijgen.”

Pas op de culturele mismatch

Bij Monk & Mountain willen we alles wetenschappelijk onderbouwd hebben. Er zijn al genoeg adviseurs die poep praten.

We dachten dat fusiepartners eigenlijk nooit kijken of hun culturen wel bij elkaar passen.

Onderzoek van Bahari (2017) laat zien dat deze aanname klopt. Directeuren toetsen zelden de culturele compatibiliteit (Bahari, 2017). En zelfs als die compatibiliteit bestaat, ontbreekt vaak het leiderschap om daar een overtuigend, gedeeld verhaal van te maken.

Een fusie wordt grotendeels technocratisch benaderd. Bij twee software-bedrijven ben je geneigd te denken: ze doen dezelfde dingen, ze spreken dezelfde taal, dus snappen ze vast dat ze samen sterker staan. Maar na een paar maanden, of een jaar, blijkt dat helemaal niet het geval te zijn en groeien de fusiepartners uit elkaar in plaats van naar elkaar toe.

Dit hebben we vaak zien gebeuren.

En dat kun je voorkomen.

Volgens onderzoek van Craig (2022) vereist succesvolle integratie een gedeelde cultural vision die vooraf wordt gedefinieerd en doorvertaald naar gedrag, structuren en communicatieprocessen. Zonder deze visie ontstaat desoriëntatie, symbolisch verlies, en uiteindelijk: uittreding of passiviteit.

Er was eens …

In succesvolle fusies is een gezamenlijk verhaal in feite het beginpunt. Het vermogen om een gedeelde corporate narrative te construeren en intern te verankeren is cruciaal voor het creëren van alignment en engagement (Nyamboga, 2025).

Daarvanhebben we een mooi voorbeeld, uit onze eigen praktijk.

Recent fuseerden twee zorgorganisaties. De ondernemingsraden vonden het belangrijk dat er een nieuw merkverhaal zou komen en een nieuwe visuele identiteit. Waar staat de nieuwe organisatie voor? De directeuren zelf vonden het minder belangrijk. Waarom zou je? Hoezo draagvlak? Uiteindelijk stemde de directeur, die de nieuwe organisatie zou gaan leiden, er toch mee in.

We nodigden tien medewerkers uit (vijf van elke organisatie) om een dag lang te brainstormen. Er volgden heerlijke gesprekken die resulteerden in een inspirerend merkverhaal, waarin iedereen zich herkende. Het verhaal was zelfs een tikkie spannend, omdat de medewerkers geen dertien-in-een-dozijn-instelling meer wilden zijn. Ze wilden zich sterk maken voor betere zorg en de status quo tarten. Mensen boven regels.

Zo’n eigen, authentiek verhaal bindt. Zo’n verhaal geeft richting aan een organisatie. Mensen zijn productiever als ze zich betrokken voelen. Bij gebrek aan een gezamenlijke ideologie kan een vacuüm ontstaan waarin verwarring, intern cynisme en strategische ondermijning groeien – klassieke symptomen van culturele mismatches in fusies (Knilans, 2009). En dat wil je voorkomen.

Symptomen van mismatches kunnen behoorlijk hardnekkig zijn. Soms lijkt er niks aan de hand, maar borrelen ze jaren na een fusie alsnog op. Ineens is het ‘wij’ tegen ‘zij’. Bloedgroepen kunnen lijnrecht tegenover elkaar komen te staan, omdat de ene zich bijvoorbeeld achtergesteld voelt bij de andere of van mening is dat ze niet serieus wordt genomen. In zo’n voedingsbodem kunnen futiliteiten uitgroeien tot dwarse hoofdzaken.

Zonder een gedeeld fundament (missie, visie en kernwaarden) is een fusie weinig meer dan een juridisch construct. Daar wil ik nog aan toevoegen dat het fundament bij voorkeur niet alleen wordt gecontrueerd door een directie met een reclamebureau. Voor de acceptatie is het belangrijk dat medewerkers uit alle lagen van de organisaties mee mogen denken en praten.

EN DAT KAN IK NIET LUID GENOEG SCHRIJVEN.

Cheers! Op de volgende successtory.

Om fusies en integraties succesvoller te maken, helpen wij bedrijven en instellingen hun gezamenlijke DNA, hun cultuur en hun ambitie helder te krijgen en in woord en beeld te vangen.

Wat zijn gedeelde waarden?
Wat is de visie?
Wat is de missie?
Hoe maken we het onzichtbare zichtbaar?
Waarom is het geheel meer dan de som der delen?
Is er een big hairy audacious goal?

Mensen moeten zich (kunnen) herkennen in een gezamenlijk perspectief. Zonder gedeelde identiteit blijft echte verbinding uit, en daarmee ook het beoogde succes. Cultuur is groter dan een rekensom of theoretische synergie. Cultuur is een bestaansvoorwaarde. Wetenschappelijk onderzoek wijst onomstotelijk uit: wie fusies start zonder gedeeld verhaal, ondermijnt niet alleen de effectiviteit van het samengaan, maar in het slechtste geval zelfs zijn legitimiteit.